2019 年，华南钢结构公司在公司新一轮的组织机构变革浪潮中应运而生，定位为制安一体的履约中心、核心业务的利润中心、核心业务市场营销的支撑平台，朝着核心业务全方位高质量发展排头兵的目标迈进。实现上述目标，我们必须做到：中建科工钢结构公司排名第一；华南区域钢结构市场份额第一（三分天下）；支撑华南大区全方位高质量发展排名第一。
支撑华南钢结构公司的战略目标，制造业务急需完成以下任务：车间达产——坚决破除车间生产瓶颈，快速壮大工人队伍规模，提升产业工人战斗能力，促进人均工效的大幅提升，实现车间设计产能，满足华南大区核心业务的履约要求；成本最优——提升车间精益管理水平，提升班组管控能力，促进成本管控的持续优化，达成具有市场竞争力的生产成本；质量最优——牢固树立质量意识，强化车间质量管控，提升产业工人技能水平，发挥智能制造产线效能，以产品质量塑造企业品牌。
实现企业战略目标，需要打造一支适应企业发展战略需要、结构优良的人才队伍。在华南钢结构公司内部，直接或间接从事制造业务的员工近1300人，其中现有产业工人1045人，占比 80%。所以，加强产业工人队伍建设，提升人员总量，注重思想引领、强化队伍作风、锤炼技术能力成为支撑
贯彻落实中央全面深化改革领导小组关于《新时期产业工人队伍建设改革方案》中文件精神，按照“政治上保证、制度上落实、素质上提高、权益上维护”的总体思路，针对影响产业工人队伍发展的突出问题，创新体制机制，提高产业工人素质，畅通发展通道，依法保障权益，造就一支有理想守信念、懂技术会创新、敢担当讲奉献的产业工人队伍。
钢结构公司产能提升，产业工人是关键因素。产业工人队伍建设的出发点和落脚点就是要支撑战略目标的达成，脱离这一点，产业工人队伍建设工作将毫无价值可言。钢结构公司月产能目标 1.5 万吨，产业工人队伍建设工作将紧紧围绕车间生产需要，定时、定量、定质引进和培育产业工人队伍，全面支撑车间达产稳产。
完善并建立“专业技术与管理”的双通道，梳理内部专业技术通道评价、考核、培养体系，建立管理发展通道胜任力模型，让产业工人看得见未来、找得到方向，接受培训，安心工作。
通过完善基于岗位贡献的价值分配体系，提供一份有市场竞争力的薪酬，吸引优秀产业工人加盟及留用。
以打造产业工人为目标，弘扬工匠精神，依托技能培训中心完善在职培训，不断提升技能工人的技能水平；适时组织班组长培训，为有潜质的工人提供全面的综合管理能力提升计划。
发挥党工团的合力，从衣食住行关注技能工人的生活，组织多种多样的活动，畅通沟通渠道，强化归属感、认同感，建立与技能工人的感情纽带。
围绕公司达产稳产的战略目标，支撑大区项目履约需要，按照公司专业化人才策略要求，努力打造一支数量充足、结构合理、知识化、年轻化的一流钢结构产业工人队伍。根据钢结构公司月产能 1.5 万吨目标，产业工人总量保持在 1300 人规模，人均工效保持在 11.5 吨/人/月以上。根据现有生产管理模式，在既能实现稳产、达产，又能更好的节省成本的情况下，延续 7:3 的自有与劳务外包配置比例。自有人才队伍结构保持在 927 人规模，铆焊工占比 60%以上，C 级及以上核心工种占比 50%以上。劳务外包须继续引进 90 人。
结合达产目标对人力资源的需求与现有数量，目前自有成熟技工需求 150 人，辅助工种需求 15 人。
优化 班组长人才队伍。 。通过培养，打造一支管理能力强、专业素养高、忠诚于企业、高效精干的班组管理队伍，推进大班小组，培育 10 人以上后备班组长队伍。
技师人才队伍 。经过评定，从能力素质、知识技能、带徒能力、企业贡献、思想品德五方面严格考核，建立 50 名作风优良、忠于企业、能带徒、善创新的技师人才队伍。
智能制造 人才队伍 。广拓渠道，提升岗位吸引力，重点引进车间需要的制造类专业中专以上毕业生队伍，高素质、高学习力产业工人队伍比例不低于 20%比例，支撑智能制造产业工人队伍建设。
第一阶段目标： 2020 年底前，加大招聘力度，产业工人总规模达成总量目标。完善薪酬分配制度，推行网格化管理，加强人文关怀，实现队伍稳定。
第二阶段目标： 2021 年，改善基层管理，推行“大班小组”，强化班组长能力建设。建立培训中心，完善导师带徒，健全培训机制和发展通道。推行班组承包，建立精准激励机制实现收入分配合理。
第三阶段目标：到 2023 年，制定科学完善的定额体系和标准工时数据支撑班组精益管理。经过内部管理改善，提升工效、降低成本，实现产业工人队伍（打砂油漆工序除外）全部自有化，终止劳务外包模式。
1. 提升岗位吸引力 。要实现快速招兵买马，首先要有具备市场竞争力的薪酬水平。从上文数据得知，我们与其他内部制造厂薪酬仍有差距，为了实现快速招聘，在提高效率的情况下，考虑到广东厂的地域特性，适时、适当提高铆、焊紧缺工种工资。
2. 深挖招聘渠道 。挖潜内部推荐和定向挖猎，加强招聘奖励标准，激发全员招聘积极性；按照招聘成熟技工（C 级及以上）800 元/人/月标准，连续奖励招聘者至 2021 年1月，每月发放一次，确保及时奖励；成立定向挖猎特战队，明确招聘目的地，赋能招聘技巧，分解招聘指标，主动出击。强化网络宣传力度，制作招聘微信推送，加大信息覆盖面；力争下半年完成 140 名成熟人才招聘目标。 压实招聘责任，召开产业工人招聘动员大会，大张旗鼓营造招聘氛围；由执行总经理亲自督办，分层分级动员谈话；签订下半年产业工人招聘专项承诺书，分层建立由班组长、车间主任承担主要责任，部门负责人及以上管理者承担次要责任的技工招聘目标责任制；定期公示目标达成情况，传递招聘压力，压实招聘责任。
3. 拓展招聘渠道 。深化大中专院校招聘，今年着重开展秋季招聘，为明年储备高素质技能人才；2021 年着重探索定向班培养模式，补充知识化、年轻化、学习力强的后备力量，为智能制造培育后备人才。积极联动贫困地输出单位，每年农历春节后定期开展招聘工作，补充能吃苦、愿意干的学徒工。通过渠道拓展，每年确保学徒工总量 100 人左右，促进产业工人队伍知识化、年轻化。
4. 优化入职服务流程 。规范入职定级考核标准及流程，由培训中心集中考核鉴定，建立一套符合实际需要、具备船舶重工行业从业者吸引力的入职定级评价体系；树立服务意识，改善面试体验，维护雇主品牌； 打造一站式职工服务中心 ，将入职信息登记核实、安全教育、企业政策宣贯、生活安排等多流程集中办理，提高入职效率，优化入职服务，让求职者少跑腿，切实提升入职体验。
5. 完善个人考核及薪资分配机制 。 完善考核及分配机制。以工作量、效率、质量、安全等维度建立考核评分标准；建立评分标准与工资薪酬对等通道；考核评分确定工资等级水平。完善部门与车间、车间与班组长之间的责权利。考核薪资分配机制需确保公平性、合理性、精准性，简单可操作性。 公平性原则 。当日考核情况评分表强制公示，使得本班组成员能够及时获取评分成绩，及时反馈沟通，提升个人的积极性。 合理性原则 。产业工人薪酬结构呈现正态分布，形成“262”正态分布，即 20%高位水平，60%水平居中，20%低位水平。强制执行产业工人薪酬呈现正态分布。 精准性原则 。让员工利益与贡献度直接挂钩，与公司利益挂钩，确保考核评价机制覆盖实施到每一个产业工人。
6. 优化班组管理 。 实行大班小组，开展工序承包 。整合组立和主体焊合并成机加大班，总装、总焊、打磨合并成装焊大班，矫正按人员情况划分到两个班组；起重工序单独成班。通过整合工序管理内容，减少各车间班组长层级人员数量，同时分解各新班组组成结构，加入小组长概念，小组长
对小组内的 5-8 名职工的工作内容、进度、质量、效率负责，同时带头工作，让部分现有的“班长”转化为生产力。大班长则重心转向小组任务分判、过程问题协调解决、考核、结果转换、班组建设中，承担车间产线管理职能。 承包计价方式按照月度完成产量方式，起重工序按照车间两个大班结算总产值计提当月产值的方式进行承包计价。 完善统计过程 ，确保工作量量数据准确 。班组产量统计采用线上、线下两种方式，分别为 BIM 系统及人工统计，两种方式相互结合验证，保证测算数据的准确性。大班组承包在车间承包的框架内执行，暂定班组承包仅承包人工费。
7. 实施 年度产量 目标 激励 。尝试在制造厂年度产量目标责指标基础上，设定产量奖励目标，对于超出目标后进行年度双薪奖励。
8. 定额完善及标准工时建立 。攻克定额准确度不高，工时标准缺失的短板，形成满足车间各级承包分配机制需要的承包定额及指导车间生产的标准工时定额。
9. 建立健全职业 发展 通道 。将现有学徒到 A 级的职业通道继续向上设置双通道，即技能通道、管理通道。技能通道延伸为技师、首席技师，管理通道延伸为班组长到工段长/项目工长、车间管理，特别优秀人员还可向部门转岗。
10. 完善职级晋升要求和定级评估 。 技师管理：制定技师等级评定标准及流程，任何 A 级技工均可申请技师评定，由技师评定小组开展考评，严格按照申请、笔试、面试、考察等环节开展，除了要求技能水平达到 A 级外，重点考察技师的理论水平（笔试）、道德品质、带徒能力、企业忠诚度等；制定技师岗位职责，除了参与车间生产外，技师还需承担师带徒工作和培训中心交于的课程开发及授课工作；制定技师奖励标准，技师是公司弘扬工匠精神、传授核心技能、提升队伍竞争力的重要群体，要通过技师评定仪式感、技师榜公布、导师带徒考核与奖励、授课补贴等方式让技师群体政治上光荣、待遇上优厚。 班组长管理 ：班组长是车间的兵头将尾，是产业工人建设最重要的一层管理者，是公司管理层与产业工人沟通的纽带，是关怀、了解、服务、带领产业
工人的第一将领。做好班组长建设，提升班组长带兵打仗能力是做好产业工人建设最关键的一环。按照大班小组的理念重新划定班组，明确两层职责，建立管理幅度适中、基层沟通高效的基层管理架构，释放更多的高级别技工充实到班组生产中；制定班组长岗位职责，明确班组长管理者定位，由此前只做任务分配、进度监督、产量统计工作转变为侧重生产管理、目标管理、绩效管理、团队管理的基层管理者。建立班组长胜任力模型，加强班组长培训，赋予班组长绩效管理、思想工作的意识与能力，注重班组长团队建设能力。制定班组长选拔流程和考评标准，选拔技能水平优、道德品质好、管理能力强、企业忠诚高的人员进入基层管理行列，建立班组长后备人员培养机制，形成梯队；建立班组长考核机制，能上能下，逐步提升班组管理水平。 技能等级认定管理 ：考级工作是技能工人提升技能等级的认定渠道。为了提升生产效率和产品质量，企业要求产业工人提升自身技能水平；为了获取更高的劳动报酬，产业工人有了提升技能水平的动力。考级工作的及时性、公平性、合理性是提升车间效率与产品质量，提升产业工人积极性与稳定性的关键工作。制定和出台《职级晋升管理办法》，充分宣贯，让一线职工看得到路线，看得到未来。明确考级工作纳入培训中心工作，制定考级年度计划，一般每季度组织一次技能等级认定，个人每半年仅可报名一次。优化技能等级认定流程和标准，培训中心要组织技能培训，注重帮助技工的水平提升；要做好考前辅导，注重帮生心理疏导；要做好落榜生心理按摩，以真情实意促进职工持续提升技能的动力和企业归属。
11. 健全 培训中心运行机制 。 完善培新中心建设。设置虚拟组织培训中心，增设铆工培训中心，建立焊接培训、铆工培训两大中心，形成以“1+2”的运行模式，扩充铆工培训功能，后期根据运用管理需要，考虑增设喷涂培训功能。在人员配置上，补充铆工培训专职人员 1 名，辅助人员 1 名，培训中心专职人员配置扩充至 3 人。技师人员纳入培训中心兼职人员管理，协助开展培训中心工作。 明晰培训中心定位与职能 。针对当前培训中心培训职能缺失的情况，将培训中心下设到设计技术部，改变以往培训中心“居无定所”、工作机制混乱的局面。定位为知识管理的平台、技能人才培养的摇篮，统筹产业工人培训工作，具体包括：新入职员工的岗位教育培训；入职技能鉴定和岗中技能认定；岗中技能提升培训；培训课程开发；焊接工艺评定；技师评定；技师考核评估。
12. 完善导师带徒制度 。 完善带徒考核制度 。明确师徒双方的权利和义务，建立以带徒成果为结果导向的考核制度，制定有关奖惩措施。给予师傅每月发放带徒津贴，并对师徒每年进行一次考核，对于优秀师徒发放奖金。通过签订师徒合同、建档跟踪、专题研讨，定期考核、师徒评比等方式，做好技能的传帮带教工作。 师徒工作常态化 。师徒制度不仅要在集中入职的技校生中持续发挥作用，更要针对社会招聘引进的 C 级及以下人员开展导师带徒制度，做到新入职技工在生活上有人关心、工作上有人关注、困难中有人关怀。 扩充导师人才库 。导师不仅是在技能上有要求，更应该在品德、思想、工作作风上要契合公司文化。因而要高标准、严要求的通过选拔机制，在技师人才队伍基础上，对工作 5 年以上、品德优良、业务精湛、无安全事故的技工内部甄选，完善建立产业工人导师库，满足带徒需要。
13. 优化岗位培训工作。 完善学徒工岗前培训。培训中心每周滚动组织针对学徒工岗前培训。学徒工岗前培训主要从企业政策解读、劳动保障政策解读、实操能力培养入手，培训与考察相结合的方式，全面评定学徒工工作意愿度、可塑性。对不符合企业要求的学徒工可及时淘汰，减少培养浪费。 建立成熟技工岗前培训 。以培训中心为主导，每月定期开展以企业文化、人文关怀政策为主的成熟技工培训机制。做好成熟技工心理按摩，让成熟技工认可企业，安心、扎根于企业长期工作。 完善技能提升培训 。针对在岗技工技能提升需求，每季度定期组织技工通识能力培训，同时针对不同工种、不同级别人员开展针对性的技能提升指导培训，满足技能成长，增强职业感。 完善班组长能力建设 。根据班组长岗位胜任力要求，梳理当前班组长在沟通能力、执行能力、目标管理能力、绩效管理能力的系统管理差距，制订 3 年系统培养计划，实行班组长培养积分制管理，全面建设班组长能力，提升班组管理能力。对培养过程中能力要求不满足的，及时退出班组管理岗位，确保班组管理队伍素质能力。
14. 重点关注四类人群 。 一年以内人员。厂龄短、新入职的人员的心里稳定性不强，抗外部短期诱惑力不强。 低级别人员。他们对考核、收入、个人发展提升有着强烈需求。低绩效人员 。他们是改善整体组织战斗力的核心落脚点。 核心骨干人群。职级在 AB 级别及 5 年厂龄以上的人员纳入核心骨干群体，这部分人的稳定对于整体队伍建设起到压舱石的作用。
15. 分层级开展常态化交心谈心 。明确以领导班子为首的交心谈心工作制度，明确职责、流失率目标等分工，常态化开展交心谈心工作，制定分层分级谈话机制，谈话内容包括工作，生活，个人发展需求，对企业建议等，同时针对收集的问题进行汇总、分类，定期专题研讨并明确责任人、解决时间，并由综合办公室牵头督办，针对认真及时高效解决的人员进行奖励，滞后，解决不利的人员进行惩罚，明确问责制度。
16. 建立党员联络制度推进网格化管理 。以班组为单位，形成网格，同时形成党群联络员到党总支，班长到部门的双轨并行，联动解决问题机制，在班长到部门层面着力解决职工工作上的问题和矛盾，采取“拉灯”管理措施，达到提高问题响应及时，解决问题快速；在党群联络员到党总支层面着力解决职工思想、生活方面的问题，建立党员车间班组责任区，做好党群联络表登记和事项跟进工作；支部做好党群联络点意见建议台账汇总整理，及时反馈给各归口部门进行处理，确保凡事有交代、事事有回应、件件有着落，重点做到“四必清、五必谈、六必帮”。“四必清”即对产业工人的家庭状况和社会关系必清、业务技能工作状态必清、业务生活性格爱好必清、不同时期思想状态必清。“五必谈”即产业工人情绪发生波动必谈、新入职或岗位变动时必谈、犯错误或廉洁自律方面群众有反映必谈、有困难或者受到挫折时必谈、有离职动向时必谈。“六必帮”即产业工人家庭遭遇重大变故必帮、因工受伤或生病住院必帮、单身婚恋问题必帮、工作中遇到困难必帮、人际关系紧张时必帮、因家庭经济紧张或其他问题产生思想波动必帮。
17. 弘扬工匠精神 。以工作和生活中具有表率和带头引领作用，具备敬业、精益、专注、创新精神为基础，明确工匠选树标准。在公司醒目位置张贴工匠头像大海报、外部政府单位选拔等方式，增强全员对工匠的崇拜感和荣誉感；通过多维度，多层级的对“工匠”典型人员进行面对面交谈，灌输“工匠”二字的内涵，加强思想政治引领，让“工匠”们感受到强烈的责任感和使命感。
18. 党群工作接地气 。 多种机制推进厂务公开落地 ，设置厂务公开栏。公开内容包括公司业绩、公司政策解读、工匠宣传、员工关心关切的问题，并且定期更新；设置工会主席接待日。同时借助谈心交心的面对面交谈机制，传播厂务内容，解决职工生产困难，工会定期组织召开员工面对面访谈，明确责任人，反馈解决进展；丰富微信公众号内容。作为厂务内容的展示平台，在公司业绩，政策解读，工匠传播，员工关心关切的内容上面运用网络手段。 主题活动要接地气，结合产业工人建设的痛点和要求，文体活动要解决所需，如新员工情感思想问题，如低级别员工的发展培训问题，如适龄单身青年的婚配问题，如已婚问题的子女教育问题，制定目标，明确责任，建立机制。联动当地政府，通过集体户口的落地，解决周边教育问题，联动周边电子厂为产业工人配偶就业提供渠道，解决我厂员工的稳定性。
领导小组由王占奎任组长，冯长胜任副组长，其他领导班子成员任组员。负责起草与审定方案；松土及动员各级人员思想；组织推动方案的执行与落地；奖励和问责方案执行相关人员。
车间管理组，由曹辉发任组长，负责基层管理问题的整改落实、具体制度在车间落地执行；
收入分配与精准激励工作组，由晏宏辉任组长，负责分配机制建立、班组承包工作；
为做好 1300 名自管职工（管理人员、产业工人）的人力资源管理工作，确保人才队伍建设组织管理工作执行与落实，须强化专职人力资源管理力量，适时成立人力资源部，配置人力专员。
人力资源管理人员按照 1：65 的配比，设置车间兼职“政委”。对兼职政委给予待遇补贴，严格考核制度，协助车间人力资源管理，推进车间方案落地。
资金支持：包含招聘奖励、职工培训、培训中心建设、年度产量达成奖励、定向班培养等费用。
政策支持 ：为拓宽一线职工发展通道，允许部分优秀产业工人由操作序列转至管理序列。
人员支持 ：为配合产业工人建设专项方案落地，须确保车间政委、培训中心专兼职人员到位，并在工作分工上以专项方案规定职责为主。
一分部署，九分落实，好的计划，关键在于执行。为有效落地本方案相关工作，结合本方案制定工作任务清单，定人、定责、定时开展工作，推进产业工人队伍建设专项方案落地。每月召开专题会议，督办落实情况。
为保证方案落地执行情况，根据清单工作完成情况，对相关责任人实行严格奖惩制度。